“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為”，大概是我們在集團公司最常聽到的話，一般來講，稱得上“集團”的公司，會涉及很多領(lǐng)域、行業(yè)，自然也會有很多不同的子公司，基于管理的職能之一——控制，集團總部或者高層領(lǐng)導(dǎo)最希望解決的問題就是各子公司、各部門思想相同，行為一致，完全聽令于號令，只有這樣才能確保“一切盡在掌控之中”。因此，集團型公司在這上面投入的財務(wù)、物力、人力等資源非常之多，一直在構(gòu)建“集團氛圍”、“集團風(fēng)格”。但是，據(jù)我的觀察，效果卻并不明顯，表面上大家都“一團和氣、思想一致”，實際上回到子公司該怎樣還怎樣，而且他們還要花很大的心思去應(yīng)付集團。

斯隆時代的通用汽車，德魯克在通用汽車做過18個月的調(diào)研，其中的一個發(fā)現(xiàn)是：通用內(nèi)部根本不存在所謂的“通用汽車氛圍”，也沒有形成所謂的“通用汽車風(fēng)格”；相反，不同的分部風(fēng)格各異，分部總經(jīng)理的性格和背景也是千差萬別（事實上，國內(nèi)企業(yè)有一個非常顯著的特點：老板是什么樣的人，關(guān)鍵崗位上的人基本上都與老板相似，甚至胖瘦、高矮都很多相似），當(dāng)時，以斯隆為核心的高層管理團隊給出的解釋是：

一個人只有按照自己的方式才能把工作做得最好，一個分部也只有對自己的傳統(tǒng)、風(fēng)格和社會環(huán)境引以為豪才能將所做工作做得最好。所以，集團總部的核心管理層只是負責(zé)為分部布置任務(wù)，而盡可能不去規(guī)定分部應(yīng)該如何去做，分部經(jīng)理只要表現(xiàn)良好，就不會受到干涉，但是他們必須清楚自己在團隊的所處的位置以及集團所給予的目標(biāo)。

在西方，人們普遍認為，專注于單一領(lǐng)域的企業(yè)比多元化企業(yè)更能創(chuàng)造價值，所以，我們看到西方大部分企業(yè)集團在收縮規(guī)模，轉(zhuǎn)型為專業(yè)化企業(yè)。但是，我們注意到阿里巴巴做得很成功（雖然與中國的大環(huán)境有很大關(guān)系），而在我看來還有更重要的一點就是馬云領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴的管理方式。我們都知道，阿里巴巴業(yè)務(wù)橫跨電商、支付、通信、商用軟件、娛樂等諸多領(lǐng)域。2010年哈佛大學(xué)商學(xué)院教授指出，阿里并不具備嚴(yán)格意義上的整體戰(zhàn)略，各事業(yè)部有權(quán)自主制定戰(zhàn)略，且彼此間競爭大于合作。在阿里巴巴，馬云不喜歡在總部發(fā)號施令，而是授權(quán)各事業(yè)部自主制定戰(zhàn)略，但是他要求各事業(yè)部成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。他認為：“必須讓事業(yè)部負責(zé)人放手去做正確的事情，我希望業(yè)務(wù)單元間形成良性競爭，成為各自行業(yè)翹楚。”

2013年，我們?yōu)樯钲谀臣瘓F企業(yè)（國企）提供服務(wù)，這家企業(yè)與一般國企不同的是，他們在一個完全競爭的市里的發(fā)展，二十多年下來，到目前為止發(fā)展得比較理想——行業(yè)前十位。我們認為其中一個關(guān)鍵原因是集團高層妥善地處理好了來自上級部門（主要是國資委）的壓力，下面子公司足夠的自由權(quán)、使得總經(jīng)理能夠完全放開的去工作。比如說，他們有胸懷讓下面子公司總經(jīng)理的年薪比集團董事長還要高，在用人方面，集團也只控制分公司全年薪酬總額，招什么樣的人，招多少人，完全由子公司自己說了算。這些東西在民企看來覺得很正常，而之于國企，尤其是大型國企，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有極大的胸懷和魄力。

所以，我們認為，大到集團型公司到各分公司的管理，小到公司領(lǐng)導(dǎo)對各部門、小組的管理，懂得“抓大放小”是做好工作的關(guān)鍵。誠實，要真正實施好“抓大放小”策略，還有兩個制度顯得非常重要：其一、建立一套客觀的評價體系，以分部/分公司總經(jīng)理對集團的貢獻為依據(jù)判斷他的表現(xiàn)、業(yè)績；其二、集團領(lǐng)導(dǎo)與分部/分公司領(lǐng)導(dǎo)相互間交流信息和個人意見，使分部/分公司總經(jīng)理及時了解他們在團隊中氣息的位置和團隊的工作情況。